鲍勃工程：将中国速度和德国精度相结合

安德烈亚斯·鲍赫，曼弗雷德鲍赫，鲍赫工程有限公司

您是如何这么早就发现并开拓了中国这个庞大市场的？

安德烈亚斯·鲍赫：

如同许多企业的发展历史一样，创办理念往往来自于创始人的生平经历。我的父亲曼弗雷德·鲍赫在90年代初便意识到了中国市场的潜力。长期在奥迪工作的内部经验帮助他参与了上海大众发动机厂的建设。后来，我们将这些专业知识应用于大众在中国的所有工厂，负责维护管理工作——帮助发现工厂中缺失的环节，并改进装配流程。

曼弗雷德·鲍赫：

我们和大众集团一起成长，它不仅成为了我们最大的客户，也几乎成了我个人的心灵归属。人生的洪流会把人们冲向某个地方，正如孔子说的，水滴应该在河流中找到自己的位置，而不是逆水而行。

您提到了一个将 “中国速度” 和 “德国精度” 结合在一起的有趣的口号……

安德烈亚斯·鲍赫：

我们希望借此传达，我们尝试将来自不同地区的优势结合在一起。客户可以根据项目选择所需的“德国制造”或“中国制造”的比例。读者可以将此理解为对德国安逸心态的隐性批评。

曼弗雷德·鲍赫：

一个比较：在德国，工业或制造业的员工每年平均有15到20天的病假。而在中国，这15到20天的病假天数是每100名员工的总和。此外，在德国也无法像中国和土耳其那样，在市场中展现必要的进取精神和快速反应能力。

鲍赫在中国的公司规模有多大？

安德烈亚斯·鲍赫：

我们公司总共有大约250人。负责中国零部件管理系统的有15名员工，另有5人在欧洲负责采购工作，在中国的生产部门有110名员工。

我们专注于在中国尚未成为标准的具有特殊要求的技术领域。

这些年来，鲍赫在中国的业务发生了怎样的变化？

曼弗雷德·鲍赫：

如果我们的客户仅限于中国汽车行业，情况的确会不利一些。如今，中国汽车行业仅在一些边缘领域依赖国际技术。制造技术和常规装配技术已经大部分本地化，这也与外国企业在中国设厂生产有关。

目前，我们主要活跃在一些技术的细分领域，这些技术在中国尚未实现标准化，并且具有非常特殊的需求——比如卡车离合器或液压系统的特定检测。

这意味你们必须将业务多元化吗？

安德烈亚斯·鲍赫：

由于及早在多个行业领域和国际市场上进行多元化经营，并且同步加大新服务的力度，我们能够很好地应对市场波动。

曼弗雷德·鲍赫：

我们不仅在地理范围上拥有广泛的布局——从中国到哈萨克斯坦、土耳其，再到拉丁美洲；行业方面也是如此，例如，我们为哥伦比亚设计了污泥干燥设备，甚至还设计了一套用于缝制土豆袋的设备。

数字化在这方面的扮演了什么角色？

安德烈亚斯·鲍赫：

我们活跃于工业4.0领域，并在机器与工具监测以及预测性维护方面具有优势。我们将24台生产设备接入公司网络，从而能够实时监控设备的性能、故障和停机情况。同时，我们还对接了客户的ERP系统和库存管理系统，以帮助他们优化生产流程。

你们的业务遍布全球，依托各地的开发者资源——你们是如何将这样一个网络整合在一起的？

曼弗雷德·鲍赫：

我们商业模式的关键在于拥有相似价值观的人之间的互动，您完全可以称之为“直觉”。当然，这并不一定意味着无止境的和谐。

2025年——鲍赫的成功故事将如何继续？

曼弗雷德·鲍赫：

我们决心沿着既定道路继续前进，同时控制各项活动的规模，确保能够承担相应的风险。接下来的计划是与南美洲的合作，随后是非洲。全球经济形势表明，各大经济集团正通过关税相互制约。我们正在为世界秩序的变化做准备，希望在各经济集团中保持独立运作的能力，也希望我们能保留中型企业所需的灵活性。

（采访/撰文 Hans Gäng ，Local Global GmbH）